在企業中，不同的層次的管理者有不同的角色，拿捏到不同角色的“度”，是衡量一個管理者是否合格的關鍵。
要想管理到位，管理大戲中“演員”們對于角色的理解和演繹是關鍵。圣經言：你的心在哪里，財寶就在哪里。在我們看來，你關注了什么，你就獲得什么。角色感決定了關注點。
? 高層的角色定位：導演還是獨行俠
如何當好一個高層領導者？柳傳志給出的答案是：訂戰略、搭班子、帶隊伍。也就是確定方向和策略、找到合適的人。
有人將聯想和宗申的成長進行了比較：兩家均是中國制造業的代表，而且都是從主業走向多元化并采取了投資控股模式進行擴張的戰略。宗申走起來收效甚微，而聯想控股則看起來做啥成啥，并已經成了PC行業的世界級企業。聯想的成功主要因素可以歸結為一批優秀的執行者，他們是團隊的核心，如朱立南、楊元慶、郭為等，可謂戰將如云，多元化戰略自然執行起來可以游刃有余。
與美國的很多大公司相比，喬布斯手下的頂尖人才往往在公司的時間更長，也更忠誠。他曾說：“多年來我認識到，如果你的員工真的很優秀，你就沒必要去呵護他們。你期待他們做了不起的事，你就能讓他們做了不起的事。你可以去問Mac團隊的任何人。他們會告訴你，痛苦是值得的�！�
找對了人，你就成為優秀的領導者；找不對人，你最多就是優秀的大俠！
把優秀的人才聚合在一起，去完成組織賦予的任務，實現管理的目標，激勵機制的建立是老板和高層領導者最基本的管理手段。
耶穌帶著門徒彼得云游，路過一個村莊，看到地上丟棄著一個舊馬掌，示意彼得撿起來，彼得裝作沒有看見，因為他正走得勞累，不愿彎腰做這件跟自己無關的事情。耶穌自己將馬掌拾起來放進包中。他們路過一個鐵鋪，耶穌用舊馬掌換了兩個銅板，然后在集市上買了二十枚櫻桃。
走出村莊后，耶穌和彼得在荒野中越來越感到饑渴和炎熱。耶穌拿出了一顆櫻桃，悄悄地丟在彼得前面，彼得趕緊彎腰拾起來吃掉，耶穌一次又一次丟下櫻桃，彼得一次又一次地彎下了腰。當最后一棵櫻桃被彼得彎腰撿起來的時候，耶穌問：“為什么當初我讓你彎腰拾馬掌你不愿意，而現在我沒有讓你彎腰，你卻一次又一次的彎腰呢？如果當初你拾起那個舊馬掌，你就可以少彎腰十九次了�！�
這是一則典型的行為與激勵的故事，當人們看不到所做的事情與自己切身利益相關的時候，做事的積極性就會大打折扣，甚至根本無視來自任何方面的指令。
一個優秀的領導者，就應如耶穌一樣，洞悉人性，系統的設計激勵約束機制，俗稱“分好錢”。錢的意義在于激發人的本性，創造不滿足，讓人們在管理過程中充滿斗志和持續的激情。
選對人、分好錢的同時，高層領導者還需要一個重要的角色特征，就是要有全局觀，要“盯住面”。所謂面，就是整體。由于位置的不同，其他人都可以只看到自己的那一畝三分地，而高層領導者則必須要有整體思維，從而形成總體控制能力，能夠一葉知秋。
雷曼兄弟投資銀行垮臺的直接的原因就是CEO富爾德對于面的判斷有誤并失去了控制，當有人開價每股40多美元購買雷曼的時候，他異常氣憤：“我們的股票幾個月前還66美元，40多美元簡直是強盜！”可是，當雷曼的股票連一美元都不值的時候，連美國財政部和華爾街的九大金融機構巨頭們也無法幫助了，只好任其破產，此時的富爾德又怨恨美國政府不肯出手相救。
他沒有想到雷曼的天文數字負債是如何形成的，手下的業務到底如何，他也想不到美國政府會讓他破產，這要歸咎于他對于公司以及環境整體的判斷失誤。
高層領導者要時時關注整體的面，對于組織內部發生的問題，都要有系統的認識，善于從蛛絲馬跡中發現大問題的隱患，善于消弭問題于無形之中。高層領導者真正的管理境界不是整天疲于解決各類問題，更不是以解決問題為榮，而是不讓問題發生。
? 中層管理者的角色拿捏難題
中層是至關重要的，對下，他們是領導者；對上，他們是執行者。角色感拿捏起來比較困難。筆者與眾多大型企業的中層管理者對此問題進行探討，他們提到的角色定位至少包括以下四個特征：承上啟下、完成目標、理解上級、幫助部下。
對中層管理者來說，最令人尷尬和擔憂的一種角色認知，是認為只要把領導的指令傳達下去，他們的任務就完成了。由于中層定位的相對性，角色認知困難，可是這又是從基層到高層的必由之路和管理過程的必由之路。我認為中層是執行過程的“腰”。這個“腰”如何發揮作用，成為更加堅挺的中流砥柱呢？
首先要盯住自己的一畝三分地，也就是所謂盯住線，如果自己的耕地荒了，就是幫了更多的人，你這個中層也是不合格的，最多被評為一個“好人”。但這不是說，中層只關心自己的部門業績就可以了。
如果你是營銷負責人，你就要對任何影響成交的行為都要保持百分之百的關注和投入。如果你是一個財務部門的負責人，基本的要求就是將本部門的事情做好：賬不能記錯、現金要管好；高一點的要求是做好預算、建立并健全財務管控系統；再高一點的要求就是對融資和投資有自己的能力和見解。
但要成為優秀的財務負責人就不能僅僅關注這些職責，而是要關注財務這條線，凡是與公司財務有關的，都要打起十二分的精神加以關注，并與公司財務方面的主管領導保持熱線溝通，如其他部門對于資金運用的建議、營銷回款的關注、公司成本的精細化分析、國家相關會計、稅收規范，以及銀行貸款政策的變動、優秀財務管理人才的選拔和任用等等，都應在關注范疇。
我并不是說中層不要去關注公司的整體，而是強調著眼點，如果一個中層管理者連自己的這條線都關注不到位，又怎么能管理到位呢？無論是管理著多少人，無論你的管理范圍有多寬，只要你是中層，你就必須把你管理的這條線盯好，既不能僅僅盯在點上，對于影響整條線的問題視而不見、見死不救，又不能整天盯著線外的事情，看起來很具有“大局觀”，很熱心，其實是不落地、不專注的體現。
其次，做教練，指導部下成功完成目標。缺少指導的下屬是很難完成預期任務的，下指令是開始，而不是過程，更不是結果。一位優秀的中層管理者應該是一位優秀的教練。管理者成為教練就是要做好3 + 2�！�3”就是定目標（明確具體的執行目標）、定規則（游戲規則和獎罰規則）、定位置（做什么）；“2”是充分訓練 + 資訊分享。
從此可以看出，教練是管理過程中指揮協調的一種方式，強調了指導、輔導并幫助下屬完成任務和成長的特征，尤其是在知識型組織中。教練不能被誤理解為老師，教練是幫助部下成長并取得業績，從而帶動團隊達成組織的目標；而老師則是幫助學生成長，這個成長與組織可能沒有什么直接關系。在企業里，教練的思維需要發揚，教師的思維萬萬要不得！
一個組織的領導者是通過教練方式培養越來越多的人才，這些人才逐漸成為組織的頂梁柱，并不斷完成組織的目標，這才是合格的領導者。
第三就是要結果。管理到位的目的在于獲得一個預期結果，而能夠對管理過程進行全程關注的就是中層。盯住過程，關注結果，是中層的基本要求，既不能為了過程而過程，也不能對基層說“我只管結果，不管過程”。
你是導演，就要像斯皮爾伯格、卡梅隆那樣，為了達到一個預期的結果而精雕細琢過程，為了更“完美”的結果而努力。有人不喜歡聽完美，批評完美主義，但在管理過程中，一位中層干部如果沒有用追求完美的態度去追求結果，什么事情都是差不多就行了，本來百分百努力才能考試80分的人最后只能考60分了。不追求完美，你管理的事情永遠是“差不多”的，永遠進入不了頂級行列，最終被淘汰。
? 基層人員的角色
基層人員的角色認知直接決定了他們現場的努力程度、執行能力和做事方式。要想管理到位，基層人員在角色認知方面必須做到以下三件事：
①盯住點
盯住點就是盯住手中的活，心無旁騖。對于員工不是把注意力放在自己手頭的活而是整天談論公司戰略和文化的現象，任正非說：“華為的文化是大創新不鼓勵，小創新大獎勵”，就是說，作為基層員工不要整天想著公司的戰略如何了、文化如何了，而是應該關注自己正在做的具體事情。任正非非常反感那些整天提戰略性重大建議的基層員工，而對那些關注手中事情、改進具體工藝和流程的事情給予重大獎勵，甚至賦予極高的榮譽。
你是業務員，眼睛就盯住你手中即將成交的訂單；
你是餐廳服務員，眼睛就盯住周圍的顧客看看有無什么需要；
你是生產線上的工人，眼睛就盯住流水線上的每一個環節和每一件產品；
你是會計，眼睛就盯住從你手中進出的每一筆款和每一分賬。
有人說，這樣盯下去，員工就完全成了螺絲釘了。這是對成長的誤解：一個做事不認真，連自己的工作都不能盯住的人能有成長嗎？蒙牛的一位副總曾坦率地說：“我今天成為副總裁，很多人說我很優秀，其實，我覺得，我當普通員工的時候就很優秀，我刷奶瓶子都比他人刷得快得多！”
②練功夫
管理就是功夫，需要天天練、時時練，一刻不放松。企業的基層員工要想做好手頭的活兒，獲得預期效果，完全靠技術是不可能的、完全靠小聰明是不可能的，必須把做事的方式當成一門功夫來練才行�；鶎訂T工做的都是具體的事情，觀點的思考會少一些，但具體到事情處理，功夫差的和功夫深的人處理起來就不一樣。
管理人員的一個基本要求就是帶領員工練習功夫，讓每一個員工都成為功夫高手。當我在海底撈看到一位服務員擦拭餐桌時的麻利、迅速、整潔、有節奏的場景時很震驚，這就是功夫。你要是不勤練習，準會把桌子上的垃圾掃到了周邊客人的身上。
我們曾到浙江嘉興一家西餅店調查，老板總說門店的人員不積極主動，服務態度不好，可是當我提出要進行足夠訓練、讓這些人不斷練功的時候，老板猶豫了，擔心會影響現在的工作，也擔心成本太高。但如果只是參觀一下武功高手的練功過程、給高手們鼓鼓掌就想成為武功高手，或者把人家練功的過程錄像拿回來學習一下就能成為武功高手嗎？這未免有點緣木求魚吧。
③守標準
遵守規則和標準是一線基層員工的基本角色要求，創新是如何遵守標準的創新，而不是整天質疑并抵抗標準的創新。
喬布斯對蘋果的規矩和標準很在意，甚至有點偏執；鮑爾默對微軟的標準和規矩很在意，甚至有點狂妄；任正非對華為的標準和規矩很在意的，甚至有些不近人情。
紀律是對人行為的約束，標準是對做事過程的基本要求。
當公司不少人對于新建的管理系統有異議、不大愿意執行的時候，任正非提出了“先僵化，后優化，再固化”的要求，他認為，一個制度和標準還沒有執行，員工怎么會知道不能執行，任何新的制度標準只有用過了才能知道成還是不成。如果任何基層員工都可以對不理解的制度標準不執行，那不成了烏合之眾了嗎？為此，他要求，先去執行，即使不合理也執行，一直到大家都習以為常了，發現其中有不合理的地方，再去不斷優化，然后形成固化的制度和標準。
我們中國絕大多數的基層員工是肯吃苦的，也是知書達理的，可是其中一部分人就是對規矩和標準不太買賬，認為公司訂立規矩和標準來整治員工，認為公司的很多規定是不合理的，這些人的口頭禪是： “這些規定和標準不合理，不合理的東西就不應遵守�！�
可是，什么叫合理呢？每個人心中都有一桿關于“理”的秤。
規定和標準是根據公司的目標和核心價值觀確定的，而不是根據個性化的合理性制定的。如果發現規定和標準中確實有不合理的地方，也就是影響工作和人們做事積極性的地方，執行者可以通過正常的渠道主動提出具體的修訂建議，并與主管進行交流，而不是私下議論，更不是公開抵觸。
如果不能嚴格的遵守規則和標準，基層員工很難做出突出的業績，即使真的做出了超常的業績，也是個性化的要素發揮著作用，很難推廣到更多的員工，而且如果違反標準和規范，可能會釀成大錯，甚至災難。